El Modelo Service Profit Chain.

Fuente: eClass.

La crisis financiera mundial tocó una fibra muy delicada para las empresas de servicio, pues más allá del impacto en sus ventas, el golpe emocional que tuvo en la confianza de los empleados la inestabilidad laboral, afectó directamente la calidad del servicio entregado.

La crisis financiera mundial tocó una fibra muy delicada para las empresas de servicio, pues más allá del impacto en sus ventas, el golpe emocional que tuvo en la confianza de los empleados la inestabilidad laboral, afectó directamente la calidad del servicio entregado.

Y es que es muy difícil “servir a otros cuando temo por mi propia sobrevivencia o destino”. Una frase que nos obliga a recalcar que Cultura de Servicios es el conjunto de conocimientos, habilidades, prácticas y valores que manifiestan espontáneamente y sin presión externa los miembros de una organización.

Estas características distinguen a los trabajadores de estas organizaciones y determinan dinámicas de comportamientos de colaboración entre ellos, y de ellos con sus clientes y proveedores. En esa lógica la definición de cultura corresponde a comportamientos, y patrones de comportamientos, que se encuentran en equilibrio sistémico y que en consecuencia no requieren energía externa para sostenerse.

El modelo “Service Profit Chain” propuesto por el “Service Group” de la Universidad de Harvard, muestra los círculos virtuosos que están a la base de la generación de estas dinámicas de comportamientos y cuál es la coherencia que debe existir en la empresa para facilitar el equilibrio sistémico (ver figura N° 1) que sustente la excelencia en el servicio.

Este modelo, que relaciona aspectos llamados duros (comerciales, operativos) con elementos más sensitivos o personales (gestión de relaciones), ayuda a que los directivos de las compañías puedan enfocarse en las inversiones, que en el corto plazo contribuyen a alcanzar mejores niveles de servicio y en el mediano y largo plazo, hacen posible y conservan la excelencia de los servicios. Además explicita como altos niveles de satisfacción, tanto para los empleados como para los clientes, impactan positiva y sostenidamente los resultados de la empresa.

Por lo mismo, a la base de un buen servicio, siempre estará la interacción generada entre quien presta el servicio y quien lo recibe. Para la estabilidad de esta relación es esencial que todo el personal tenga ciertos valores y predisposiciones que “resuenen” positivamente con los de los clientes, facilitando la dinámica hasta hacer casi natural la ejecución de los servicios de acuerdo a lo esperado por los clientes.

En general, el personal que atiende debe dar atención, ser empático y además, tener una disposición positiva hacia el cliente que lo motive a servirlo. “El servir es un acto de valor para otro”, y desde ese punto de vista, el personal debe poseer valores coherentes con los del cliente y condiciones humanas, operacionales y comerciales en la organización que le conserven y refuercen la predisposición a servir.

Por esto, el eje vinculante de este modelo es la confianza que el personal en contacto (PEC) posee para satisfacer a sus clientes. Base para la generación de esta confianza es la coherencia entre tres aspectos organizacionales centrales: un enfoque comercial claro que recoge en forma eficiente las expectativas de los clientes; diseños adecuados a la propuesta comercial, tanto en la zona de contacto como en el back office; y una filosofía y política de gestión de recursos humanos que proteja e incentive el espíritu de servicio.

RELACIONES VIRTUOSAS EN UN SISTEMA SERVICIO

FIGURA 1

Cuando el PEC se siente competente, apoyado por la compañía (confiado) y consigue atender a los clientes de acuerdo a lo esperado y consiguiendo su gratitud, está satisfecho, tanto en términos personales como organizacionales. A su vez, esta satisfacción es percibida y apreciada por el cliente. Un círculo virtuoso que será la piedra angular para generar más predisposiciones a servir y creará el contexto para lograr encuentros ganadores en forma permanente.

La satisfacción del cliente además tiene un efecto directo en su lealtad. Una buena gestión de esta lealtad, generará un aumento de los ingresos y resultados, elevando la satisfacción de los accionistas, lo que provocará un proceso continuo de inversiones y de apoyo a la coherencia organizacional.

Las empresas de servicios deben preocuparse de los factores que influyen directamente en la movilización del modelo del Service Profit Chain. Se debe invertir en la coherencia y estabilidad de los sistemas operativos y comerciales y en asegurar la confianza necesaria de las personas.

Entendiendo el rol de las áreas de soporte

La base central del modelo del “Service Profit Chain” es la confianza que tiene el personal en contacto (PEC) de poder satisfacer las necesidades del cliente. Cuando un PEC es requerido por un cliente y responde en forma completa a sus requerimientos, el cliente se va satisfecho y el PEC también siente satisfacción por el nivel de su respuesta.

Lo anterior se puede ver reflejado a nivel interno, cuando un área de soporte ha sido requerida por un funcionario de la empresa (cliente interno) y la respuesta se entrega de manera completa, en los tiempos comprometidos y sin tener que mediar a través de explicaciones o justificaciones por no poder cumplir.

Un PEC que tiene la confianza de que va a cumplir lo que promete al cliente, está más satisfecho, por lo que produce mejor y es más leal a la compañía.

Para que la confianza emane en los PEC, debe existir un alineamiento de tres aspectos relevantes al interior de la compañía: la oferta comercial, la filosofía y políticas de gestión del recurso humano, y el diseño de las zonas de contacto y los servicios internos.

Se entiende que este alineamiento depende de varios procesos al interior de la compañía. Asumiendo que la oferta comercial es la adecuada, debemos procurar que los diseños de las zonas de contacto, y en especial el diseño de los soportes, respondan en forma eficiente a la propuesta que se desea entregar a los clientes.

Recordemos que el proceso de generación de valor a los clientes se desarrolla a través de una cadena de procesos, y cada uno de ellos tiene un sustento para ser producido en forma óptima. Por lo tanto, cuando un Pec requiere atender bien a sus clientes, este debe tener la seguridad de que los sistemas no se “caerán”, o que el computador funcionará adecuadamente o que la solicitud que se envía a servicio técnico tendrá una respuesta adecuada a los tiempos requeridos.

Para que todo esto ocurra, deberá existir siempre un proceso dinámico de conversaciones entre las diversas áreas internas de la empresa, para asegurar que lo que se promete al cliente tiene respuesta al interior de la compañía.

Muchas áreas de soporte interno requieren de otras que aseguren que su trabajo podrá ser entregado en forma responsable. De este modo, los clientes internos se vuelven relevantes, pues son la base de los PEC y aportan directamente a la consecución de los lineamientos básicos de la compañía.

Cuando las áreas de soporte atienden a los clientes internos en forma satisfactoria, se multiplica la satisfacción interna, haciendo más productivas las áreas y facilitando los procesos internos.

La pregunta es: ¿Qué tan alineadas están las unidades al interior de la empresa para poder facilitar la generación de confianza de nuestros clientes internos?

Sería ideal poder trabajar en contestar esta pregunta y conversar con nuestros clientes internos, de manera de poder disminuir las brechas y sentir que existe confianza cuando una unidad hace promesas sobre el cumplimiento de las tareas al interior de la empresa.

En Resumen… El modelo “Service Profit Chain” muestra los círculos virtuosos que están a la base de la generación de dinámicas de comportamientos que faciliten el equilibrio sistémico para fortalecer una cultura que haga sustentable servicios de excelencia. A la base de este modelo, está la confianza que el personal en contacto tiene de ser capaz de satisfacer a sus clientes. Esta confianza se genera cuando existe coherencia entre los tres aspectos organizacionales centrales: un enfoque comercial claro, diseños, tanto en la zona de contacto como en el back office, adecuados a la propuesta comercial; y cuando existe una filosofía y política de gestión de recursos humanos que proteja e incentive el espíritu de servicio. Cuando el Pec siente esa confianza y responde a ella con un buen servicio (percibido por los clientes), las personas se sienten satisfechas, lo que facilita la lealtad y mayor productividad del empleado, lo que se ve reflejado en mayor valor para el cliente, y esto induce a una percepción de mayor satisfacción en el proceso de consumo, lo que lleva a mayor lealtad y permanencia, que finalmente genera mayores beneficios generales a la empresa. Para reflexionar... Asumiendo que tenemos una oferta comercial que recoge las expectativas de nuestros clientes, ¿tenemos coherencia en los diseños que faciliten el cumplimiento de las promesas? ¿Tenemos políticas de RRHH coherentes y que propicien servicios de excelencia?