EMPLEADO SATISFECHO, CLIENTE SATISFECHO
Fuente: Betterbeyourself.biz
Muchos proyectos de formación online, proyectos de implantación de sistemas de Intranet, proyectos de cambios en la estrategia de la empresa, proyectos de reorganización, no dan los resultados esperados por falta de información interna, por insatisfacción de los empleados o por falta de motivación.
Cualquier iniciativa tiene que empezar creando una base fértil para poder cosechar los frutos de las inversiones así como mejorar y cambiar. Esta base no es otra que el empleado satisfecho con su trabajo, con su entorno, con sus posibilidades de crecer, con sus posibilidades de utilizar su creatividad y con su integración en el circuito de información. Es la creación de ilusión por el trabajo lo que hace rentable estas inversiones.
El objetivo de estas inversiones no es otro que mejorar el servicio de la empresa, su calidad, su rapidez, y a través del servicio ganar clientes y mantener los que tenemos, con el fin de aumentar el beneficio y garantizar el futuro a través de estos clientes leales.
Empleados satisfechos producen satisfacción y lealtad en los clientes.
Clientes satisfechos generan beneficio y crecimiento.
Esto es el concepto central del Service Profit Chain (Cadena Servicio Beneficio), teoría desarrollada por Harvard Business School y respaldada por numerosas investigaciones en EEUU y Europa.
Según demostraban Heskett, Sasser y Schlesinger (The Service Profit Chain, 1997) una de las claves más importantes para explicar el éxito de empresas es la calidad de sus servicios y el enfoque de cumplir los deseos de sus clientes. La estrategia de estas empresas se basaba principalmente en: definir sus clientes, conocer sus deseos y cumplir estos deseos. Es el capital humano de la empresa el que se encarga de que esta estrategia realmente se traduzca en una calidad superior del servicio y en valor añadido para el cliente.
La gestión del capital humano tiene una importancia cada vez mayor. La relación entre la satisfacción de los empleados, la calidad del servicio y el rendimiento es directa y se puede encontrar bien ilustrada, entre otros, en:
R.Sears (Harvard Business Review, 1999) demostraba que en empresas que se caracterizan por su Operational Excellence (Cadenas de Hoteles, Líneas Aéreas, Servicio de Bancos al gran público etc.), un crecimiento en el grado de satisfacción de empleados del 5% se traduce en un crecimiento de la satisfacción de clientes en un 2.5% y en un crecimiento del volumen de ventas de un 0.5%.
D. Maister (Practice what you Preach, 2001) demostraba en su investigación entre empresas caracterizadas por Customer Intimacy (Agencias de Publicidad, Bufetes de Abogados, Departamentos específicos de Bancos, etc.) con un total de 6000 empleados, que un crecimiento de 10% de la satisfacción de empleados se traduce en un aumento del 4.1% de la satisfacción de clientes y en un 25.3% en volumen de ventas.
Muchas empresas combinan Operational Excelence y Customar Intimacy. Mensual o trimestralmente presentamos datos financieros, pero casi nunca datos sobre el grado de satisfacción de nuestros empleados o las posibles variaciones de lo mismo. ¿No es extraño que no controlemos un elemento tan importante de
nuestro negocio? ¿Ud. sabe si sus empleados están satisfechos, bien informados y trabajan con ilusión?
Partiendo de la teoría del Service Profit Chain, se ha desarrollado el concepto de la Gestión de la Satisfacción de Empleados, porque también la satisfacción de los empleados se puede gestionar.
Para gestionar hay que saber. Para saber hay que medir. BetterBeYourself ha traducido los conceptos de Service Profit Chain en una herramienta de medición online: rápida, eficaz, concreta y muy económica.
El sistema de BetterBeYourself ha agrupado las diferentes influencias que determinan el grado de la satisfacción de los empleados en los llamados 7 Pilares de Felicidad:
-Oportunidades y Retos
Las oportunidades y retos son muy importantes para mantener el trabajo atractivo y emocionante. Elementos como p.ej. la satisfacción que da el trabajo y la medida en que el empleado puede utilizar su creatividad en el trabajo son nombradas a menudo por los empleados.
-Ambiente Abierto
Una cultura abierta implica, entre otras cosas, que los empleados y los directivos pueden llamarse unos a otros la atención sobre las propias responsabilidades. Esto se exterioriza en la medida en que los empleados son informados sobre los resultados de la empresa, en que las tareas de cada empleado están claras y en la sinceridad entre compañeros de trabajo.
-Libertad y Conocimiento
La libertad sirve para darles a los empleados el espacio necesario para que desarrollen sus propias iniciativas y para crear un sentido de propiedad. Pero libertad significa también asumir las propias responsabilidades. Los empleados hablan, a menudo, de poder actuar siguiendo las propias ideas y de tener la posibilidad de introducir mejoras.
-Aprobación y Valoración
Una organización que valora a sus empleados y la manera en que trabajan, y que demuestra esta valoración, está confirmando su confianza en ellos. La confianza y el respeto mutuo son muy importantes. La medida en que los directivos se muestran comprometidos con la situación laboral de los empleados, el feedback por parte de compañeros de trabajo y el respeto mutuo, son aspectos que los empleados nombran en este contexto.
-Entorno Laboral Motivador
¿Cuán agradable es el lugar de trabajo donde uno pasa horas y horas, cada día? ¿Cómo puede contribuir el ambiente laboral en la satisfacción en el trabajo? De éstas y otras cosas trata este pilar pero también de la medida en que la misión de la empresa inspira a sus empleados y la cooperación entre departamentos.
-Momentos de Celebración
Es bueno celebrar de vez en cuando los resultados conseguidos. Además es necesario crear momentos especiales para que los empleados puedan desahogarse. Aquí se trata de asuntos tales como la celebración de los éxitos y en qué medida se tratan temas que no tengan que ver con el trabajo.
-Equilibrio
Para poder gestionar la satisfacción en el trabajo no sólo se debe prestar atención a los distintos pilares por separado, sino también al equilibrio entre ellos. Aquí se tratan temas como p.ej. la cantidad de trabajo en relación con el tiempo disponible, el equilibrio entre trabajo y vida privada y la variedad en el trabajo.
Aparte de preguntas sobre los pilares de felicidad y las relaciones internas, se plantean también preguntas sobre las relaciones con los clientes y sobre aspectos de lealtad de los empleados y clientes.
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