La motivación de los RR.HH en las empresas de restauración

Autor: Lluís Codó 

Fecha: 03-06-2010

Fuente: GestionRestaurantes.com

Resumen: Todo lo referente a la motivación de las personas siempre ha sido, desde la vertiente empresarial, algo así como la búsqueda del «Santo Grial», ya que en todas las empresas esta cuestión se debate desde cientos de enfoques distintos. Pero tal como sucede con las leyendas, al final del camino uno se da cuenta de que no hace falta buscarlo fuera, sino que uno mismo dispone de los mimbres suficientes para poder encontrar las respuestas adecuadas. El problema es que como siempre uno debe hacerse las preguntas necesarias. En este artículo intentaremos desgranar aquellos elementos que son inherentes a cualquier política de RRHH con el objetivo de establecer un marco común, en la medida que esto sea posible. Para que al final del camino, el lector disponga de un punto de partida para tomar aquellas decisiones más adecuadas a su propio y particular sistema de trabajo.

Todo lo referente a la motivación de las personas siempre ha sido, desde la vertiente empresarial, algo así como la búsqueda del «Santo Grial», ya que en todas las empresas esta cuestión se debate desde cientos de enfoques distintos. Pero tal como sucede con las leyendas, al final del camino uno se da cuenta de que no hace falta buscarlo fuera, sino que uno mismo dispone de los mimbres suficientes para poder encontrar las respuestas adecuadas. El problema es que como siempre uno debe hacerse las preguntas necesarias.
En este artículo intentaremos desgranar aquellos elementos que son inherentes a cualquier política de RRHH con el objetivo de establecer un marco común, en la medida que esto sea posible. Para que al final del camino, el lector disponga de un punto de partida para tomar aquellas decisiones más adecuadas a su propio y particular sistema de trabajo.

No se puede motivar a las personas

Una primera variable que identificamos en la realidad de cualquier entorno laboral es que no podemos motivar a las personas.  Bien llegados a este punto ya podríamos dar por finalizado este artículo, pero nada más lejos de la realidad, ya que esta negación incorpora una serie de interesantes reflexiones:

• Las personas se auto-motivan, no las motiva su superior jerárquico. Pero un jefe de departamento, sí puede crear un entorno positivo para no dar motivos de desmotivación y fomentar la auto-motivación. ¡Esa es la clave!
• Un sistema de motivación debe enfocarse dese la perspectiva del que la va a recibir. 

Veamos el siguiente esquema para ver las diferencias de perspectiva:

Perspectiva del responsable o directivo	Perspectiva del equipo
Estableceré objetivos claros. Haré un seguimiento. Proporcionaré feedback y ayuda. Haré una valoración final y recompensaré los logros.	Acordemos lo que se espera de mí. Hablemos de como lo estoy haciendo. Ayúdeme a mejorar. Recompense mi contribución.

• Los clientes y empleados no escuchan, ¡sienten! De nuevo el componente emocional del que ya  hemos hablado en otros artículos.
• Las cosas son mejores o peores en función de cómo son juzgadas por los clientes y empleados. El servicio se ha de evaluar desde su perspectiva.
• Es mejor preguntar a los empleados lo que quieren que no adivinarlo. Las encuestas de opinión a los empleados genera miedo.  No porque nos vayan a dar respuestas negativas hacia la empresa, sino porque la empresa no ha sabido generar un entorno en que "lo habitual sea hablar sin tapujos de dichos aspectos".
• Identificar las 10 cosas que frustran a los empleados es el primer paso para que no ocurran.
• Los niveles de satisfacción y vinculación de los empleados determinan los niveles de satisfacción y vinculación de los clientes. Desde siempre hemos sabido que empleados satisfechos generan clientes satisfechos.
• Se pueden satisfacer a los empleados de dos maneras. Dándoles lo que quieren o haciéndoles querer lo que se les da.  A veces existen límites que no podemos sobrepasar. Por eso es importante tangibilizar el esfuerzo que realizamos en beneficio de que nuestro equipo de trabajo lo perciba y entienda.

El modelo para crear un entorno positivo

Después de analizar infinidad de situaciones y respuestas en empresas del sector de la restauración, hemos identificado que un entorno motivador tiene en común los siguientes aspectos:

Ilustración 1: Autor Lluís Codó

1. Cuidar los aspectos materiales (remuneración, horarios, entorno de trabajo)

Es evidente que cuando uno debe realizar una determinada tarea hacemos lo posible para conseguir disponer de los recursos más adecuados con la finalidad de obtener los resultados deseados. Pues de la misma manera debemos ser conscientes de que, para que un plato llegue en las mejores condiciones a la mesa, debemos asignar los mejores recursos materiales posibles. Uno de los problemas de los aspectos materiales es que desde la visión competitiva de la empresa, son fácilmente «copiables», por tanto si queremos mantener un buen equipo de trabajo necesitamos cuidar dichos aspectos como mínimo al mismo nivel que nuestros principales competidores.

Un elemento importante del que siempre se habla en el sector de la restauración es el del salario. Recomiendo releer el siguiente artículo publicado también en la revista: "La remuneración en las empresas de restauración. Mitos sobre el salario"

Simplemente a la hora de considerar el salario como elemento motivador quiero recordar que:

• La gente trabaja sobre todo por dinero, pero trabaja más por dar un sentido a su vida.
• Los sueldos tienen componentes tanto sustantivos como simbólicos.
• Debemos asegurarnos que el mensaje que transmite el sistema de remuneración es coherente con la cultura empresarial.
• El sueldo es un elemento más del conjunto de técnicas de gestión que puede fomentar o reducir el compromiso, el trabajo en equipo y el rendimiento.

2. Formación e información

Esta es una de las herramientas más potentes y a la vez mas menospreciadas en las empresas de restauración. El querer aprender es una parte básica de las necesidades humanas, pero todo proceso de aprendizaje debe aportar necesariamente valor y sentido al que lo recibe y que pueda verse repercutido en última instancia en la empresa. Me quejo amargamente de la incompetencia de este sector, que siempre ha manejado la formación como una mercancía que se valora más por el coste, que por lo que puede aportar a la mejora competitiva, y que sigue contratando los servicios de formación por la oferta, más que por las necesidades que tiene en su propia estructura productiva. Una formación ajustada a las necesidades de la empresa y del empleado es hoy en día fundamental y que en posteriores artículos analizaremos en detalle.

La información que damos al empleado es la segunda variable en discordia. Debemos ser capaces de responder a la siguiente pregunta: ¿Qué información es indispensable que tenga mi equipo de trabajo? Si la respuesta es la menor posible, el desarrollo de su empresa va a sufrir o sufre ya gravísimas consecuencias que afectarán a su existencia. Todo el mundo necesita y quiere estar informado de lo que sucede en su entorno. Debemos mejorar los canales de comunicación, hacerlos más eficaces y sencillos.

3. Proporcionar reconocimiento, feedback y apoyo

El punto clave del modelo. Las personas necesitan sentir auto-realización, reconocimiento por su trabajo, responsabilidad y que son útiles para la empresa. El reconocimiento es vital para la empresa, ya que es el único camino para saber qué necesitamos mejorar. Por eso dar y recibir feedback debería ser una parte fundamental de la cultura de empresa, y por ello deberíamos comprometer al equipo humano en el hecho de que el feedback nos ayudará a mejorar el trabajo en equipo. ¡¡Nadie debe sorprenderse de que es algo habitual!!
El primer paso para establecer un buen sistema de reconocimiento es entender los aspectos de que se compone:

• La retroalimentación puede ser positiva y negativa. Es algo obvio, pero es que resulta que desde siempre la retroalimentación se ha utilizado para dar mucha más información negativa que positiva (y también deberíamos felicitar a nuestro equipo por el trabajo bien hecho).
• Muchos responsables solo dan feedback cuando hay problemas. Fruto del punto anterior.
• Es importante reconocer el trabajo bien hecho.
• Entender el contexto en el que debemos dar el feedback. Es fundamental considerar: Dónde, Porqué y Cómo. El tiempo que es algo tan escaso en nuestras empresas, hace que a veces demos  feedback en cualquier situación. Y es precisamente lo peor que podemos hacer. Debemos buscar el tiempo para hablar con la persona en el entorno que nos aísle de la presión del día a día. Asimismo debemos preguntarnos por qué tengo que reunirme con esa persona (a veces lo hacemos por la propia inercia de que debemos reunirnos), y finalmente debemos saber cómo comunicar (aspecto que desglosaremos en algún artículo futuro). Un feedback constructivo solo sucede en un entorno de escucha activa y conexión emocional.
• Para poder dar reconocimiento y retroalimentación necesitamos evaluar de forma objetiva el desempeño de cada persona en su puesto de trabajo. Una de las prioridades de todo directivo es promover y potenciar el desarrollo de su equipo. Y para ello es necesario disponer de herramientas que nos den información: a veces unas simples notas a modo de recordatorio son suficientes. En otros casos un software nos puede ser de gran ayuda.

Finalmente y a modo de recomendación:

• Es necesario romper las reglas considerando que el campo de juego no es el territorio.
• Si fuese fácil lograr un alto rendimiento empresarial mediante sistemas innovadores de remuneración o motivación no proporcionarían tanta ventaja competitiva.
• Resulta más fácil y menos controvertido observar lo que hacen las demás empresas, para luego hacer lo mismo.